創業者を見てベンチャー転職をハックしろ。あるいは、創業者の5つの類型について
親譲りのフォロワーで子供の頃から人の言いなりになってきた僕たちにとって、リーダーなしに自律して生きていくのは簡単ではない。ましてや自分で起業したり、何か事業やイベントを立ち上げたりすることはほとんど不可能だ。だから、ベンチャー企業で働きたいと思ったら、ついていってもいいと思える創業者かどうかを慎重に見極めることが重要だ。
僕自身もベンチャー企業へ転職をしたことがある。また、仕事柄、様々なタイプの経営者と接し、様々な企業の戦略とその結果を分析してきた。その過程で、世の中のファウンダーの類型が5つくらいあることが見えてきたので、解説しようと思う。
他人を変えることなんてできない（ましてや起業しようと考え、実行してしまうような人間を変えることなんて絶対にできない）ので、あなたにとって望ましいリーダーの特徴に着目して会社選びを行い、是非ともベンチャー転職を成功させてほしい。
なお、大企業のサラリーマン社長や、同族経営企業のぼっちゃん経営者の中には、本質的にも実態的にもフォロワーである人物が多数存在する。下記の分類は、あくまで自分がリーダーとして会社を立ち上げた創業者にまつわる特徴である点に留意してほしい。
また、設立10~15年以上経過した元ベンチャー/中小企業の創業者は、夢を諦めてモチベーションも下がっており、スケールの小さい事業を淡々と進めることに慣れているので、下記に当てはまらないケースが多い。そもそもそういった企業は、もしあなたがベンチャーに転職したいのなら、その候補としては外すべきだ。
- ①：プロダクトの可能性を信じ切っている創業者
- ②：とにかく事業規模を拡大したい創業者
- ③：事業の背後にある因果律を究めたい創業者
- ④：俺様王国を作りたい創業者
- ⑤：人とうまく付き合えない/組織生活に馴染めなくて起業した創業者
①：プロダクトの可能性を信じ切っている創業者
ある製品を愛してやまず、その製品が絶対に世界を変えると信じ切っているタイプの創業者だ。イノベーターは、ほぼこのタイプの中から出てくる。会社案内に記載されているビジョンがどうあれ、実際のプロダクトを見れば一目瞭然であることがほとんどだ。日本のいわゆるベンチャーの創業者は、このタイプだと言い張っているが実際にはそうではない人が多い。確率でいうと多分6%くらいだ。
このタイプの創業者は、製品に関わることには極めて独善的でサイコパス的であるものの、それ以外の面、例えば家族やご近所さんに対してはとてもピースフルな態度で接する。後年に熱狂的なファンが付くのもこのタイプだ。
広義には、ミュージシャンや作家のなどのアーティスト、カルト宗教の教祖などもこのタイプかと思われる。
例：スティーブ・ジョブス（コンピュータは我々のものだと信じ切っていた（オタクのものではない））、ウォーレン・バフェット（バリュー投資の利回りを信じ切っていた）、イエス・キリスト（ヤギの背中に揺られながら隣人愛を信じ切っていた）
②：とにかく事業規模を拡大したい創業者
多くの経営者がここに当てはまる。日本のいわゆるベンチャーでいえば、多分20%くらい当てはまる。例えば「お客様満足と価値創造で世界をリードする」「世の中の”不”を取り除く」「インターネットを通じて世界をより良くする」といった意味を成さないビジョンがホームページに掲げられていたら、まずこのタイプの創業者がいると思って間違いない。確率で言えば99.5%以上と思ってもらって構わない。
このタイプの創業者は「スケールする？」「まずはやってみなよ」が口癖であり、手当たりしだいに何でも試しては放り投げるので、常に新規事業のネタを探し回っている。ロジカルに考えること、網羅的に検討すること、人とうまく付き合うことを重視する。部下には ”グリット” を求めることが多い。また、創業者ではないものの、コンサルタントや投資銀行家、出世頭のサラリーマンはだいたいこのタイプの亜種だと思ってもらって問題ない（いずれ彼らの一部は②タイプの創業者になるだろう）。
例：大勢。やや意外な例としては、トーマス・エジソン（何でもいいから金持ちになりたいと思って発明をしていた。電気系統にこだわっていたわけではない）、マーク・ザッカーバーグ（自身では何も発明していないが、スケール目指して類稀なグリットを発揮した。エリカ・オルブライトの件は動機ではなくきっかけにすぎない）
③：事業の背後にある因果律を究めたい創業者
非常に例外的だが、成功したベンチャーの創業者に稀に観察されるタイプ。総合商社、コンサル、投資銀行出身者に多い。事業が成功しているものの、プロダクトへの愛着がどうも嘘くさい創業者がいるだろう。このタイプの創業者は、顧客や市場の構造にとどまらず、社員や出資者も含めた周囲の人間の意思決定アルゴリズムを解き明かし、場合によってはそのアルゴリズムの改変に手を出すことに熱中している。冨山和彦の言うところの「人間はインセンティブの奴隷である」というテーゼを信じ切っている。たぶん、それは実際にそうなのかもしれない。
④：俺様王国を作りたい創業者
大学時代に仲間内でインカレサークルを立ち上げていたタイプの創業者だ。あるいはサークルに憧れていたぼっちも含まれる。②タイプと見せかけてこのタイプの創業者である確率は意外に高い。というか起業する人のほとんどは実際このタイプだ。だいたい75%の創業者は実はこのタイプだと想定するべきだろう。創業者と友達でない限り、僕は絶対にこのタイプの会社に入りたくないが（多くの人もそうだと思う）、おそらく、入社前に入手できる情報からはこのタイプであるか見抜くことはほとんどできないだろう。
このタイプの創業者は、昔からの仲間同士で起業することが多いが、それは①タイプの創業者にも広く見られる傾向であり参考にならない。また、何の先進性もなく工夫も見られない伝統的なビジネスモデルを選ぶ傾向にあるが、それは②タイプの創業者にも頻繁にあてはまる。結局のところ、何となしの小物臭を嗅ぎ分けて判断するしかないのだが、具体的な特徴を伝えることが出来ない点について申し訳なく思う。僕の研究不足・経験不足である。
例：大勢。世の中の創業者のほとんど。「この会社は実際のところ、ベンチャー企業ではなく中小企業ではないか？」と思える点があれば、是非疑ってみてほしい。具体的なサインとしては、SEOコンサルやリスティング運用などの労働集約ビジネスを行っている、営業が社内で力を持ちすぎている、創業者がリクルート/アクセンチュア/DeNA/楽天などの出身であることを強調しすぎている（僕の観測範囲では、これらの企業は優秀なプレイヤー/マネジャーを生み出すが、真に世の中のためになる起業家は生み出さないことが多い）、など。
⑤：人とうまく付き合えない/組織生活に馴染めなくて起業した創業者
意外に多い。よほど特別な才能に秀でており、売り込みをしなくても顧客が集まってくる天才/芸術家タイプの創業者でない限り、近づいてはならない。
いろいろな儲けの"流派"に触れたい
ファンタの変顔ボトルとか、ちょっと前のコカコーラのリボンラベルとか、どうやって企画通してるんだろう、イメージが沸かない。販売点数とか認知率がこれだけ上がる、とかをロジックで示せないだろう。定量的にロジックで示せないものを会議で通すのはかなり労力・時間がかかるか、無理だろう。マーケティングの専門の人に会ったら聞いてみたい質問のひとつだ。
認知率がこれだけ上がるとこれだけ売り上げに跳ねる、とかはロジック立てられるが、そもそも変顔ボトルでどれだけ認知が上がるのか？ たてピースボトルより何故良いのか？ をレンジ取ってでさえロジック立てられないでしょ、という話。ロジックアプローチはおおよそ極めたので次はその手の感性アプローチをやってみたい。たぶん感性アプローチも何かしら型があるだろうから身につけてみたい。
多分いくつも経験積むと引き出しが増えてきて、過去の成功パターンの加減乗除で企画を立てて、その他同じ条件なのでこれだけの認知に跳ねます、みたいな説明なのかな。僕もビジネスモデルとか収益構造とかの話だとだいぶ引き出しがたまってるので、儲かってるビジネスを見ると直感的に収益構造の仮説が立ち、総キャッシュフローのグラフが頭に浮かぶようになったのだが、それと似たような感じであればイメージできる。プロダクトと顧客とバリューチェーンがそれぞれ断片的にでも分かると、ある程度一瞬でDCFのイメージが浮かぶというか、そういう感じ。
例えばRIZAPは、中計で自社のコアターゲットを「自己実現市場」だと謳っている。ダイエット、英語、ゴルフなど、「できるようになったらいいな」レベルの欲求、マズローのさきっちょを狙っているとのこと。僕は語学教材の営業をしていたので体感的によく分かるが、英語市場の構造は、例えば喫緊の用事があるコア層と、その外側の「英語できるようになったらいいな」のふんわり層が存在し、内側は競争が激しく固定的で参入しづらく、外側は見た目のボリュームほど儲からない。これは、そもそも大半の日本人には本質的に英語が不要であることの証左といえるのだが。
日常生活レベルでは外側のふんわり層を頻繁に目にするので、大企業の新規事業担当者の目線では何か勝機がありそうだと思って始めてしまうが（実際参入障壁も低いし）、実際にはふんわり層は喫緊の用事がないので、あまり金を払ってくれないしリピートもしないのである。これが「自己実現市場」の儲からないハリボテ構造のからくりであると見ている。
それでいうとマッチングアプリとかも、継続課金プロダクトという観点で見ると超高単価なのだが、モテる人やモテない人は超短期間で退出していくので収益リカーリングしない上に、CACが継続的かつ莫大にかかるのでDCFは小さいイメージを持っている。
逆にコンサルティングみたいな常にカスタマイズのオーダーメイド商材は、アウトプット自体は一点物だけど、その一点物を生産する仕組みを再生産できるので、RIZAPやマッチングアプリよりはDCFがマシなイメージもわいてくる。自己実現欲求や結婚願望は、一度叶うか諦めるかすると再生産されないのだ。
話がどんどんそれていったが、つまるところ、自分が知っている以外のビジネスの"流派"にたくさん触れて引き出し増やしたい、というのが今のキャリア的な希望、ということだ。
大企業の新規サービス立ち上げにおける「MVP」という言葉
大企業の新規サービス開発において、MVPという言葉を安易に連発すると、品質向上ひいてはサービス向上への怠惰な姿勢がなし崩し的に許容されてしまう。
主にデジタル新規事業に取り組む際、今や伝統的な大企業においても、MVP=実用最小限度の製品を素早く構築して市場投入し、顧客フィードバックを取り入れながら徐々に改善していきましょう、というリーン・スタートアップの事業開発手法は（何年遅れで？）スタンダードとなっている。
これは言うまでもなく、ソフトウェア・ビジネス、つまりあとで何とでも変えられる製品をビジネスにするときの事業開発手法としてはあまりに理にかなったやり方で、それ以外の手法が考えられないほど唯一の絶対解だと思われる。
一方で、リーン・スタートアップはあくまで、長期的展望のもとで、事業を意味のある幾つかのステップに分解した場合の第一フェーズ、つまり0→1、事業の起こし方に関するフレームワークである。まずはMVP、という企画書は、予算規模が小さく済むので社内決裁を通しやすいし、何かを作って上市した、という事実は、新規事業担当者の実績にもなる。しかしそれは顧客の要望を跳ね除けるためのフレームワークではないし、ましてや顧客に低品質な製品を出荷することの正当性ではまったくありえない。
ところがこのフレームワークは、大企業のサラリーマンが持つ普遍的な自己保存本能、責任回避とハードワーク回避の欲求に見事に親和性の高い概念でもある。MVPという言葉を持った大企業の新規事業担当者は、開発ベンダーとの要件定義の場でスコープの議論になれば「まあMVPですから・・・」を連呼し、セキュリティホールの萌芽が見つかれば「まあMVPですから・・・」を連呼し、アーリーアダプターとの商談で自社業務に対する機能不足を指摘されれば「まあMVPですから・・・」を連呼する。MVP開発は構築→試行→改善のフィードバック・ループの始め方にすぎないが、フィードバックを受け入れない、そして改善しない理由にも役立つのである。
ではどうするべきなのか。
Minimum Viable Product = 最低限ちゃんと動く製品、というのはB2Cの一般ユーザが使う製品である程度有効な概念だと思われる。しかし大企業において、特にB2Bサービスを立ち上げる場合は、Minimum Sellable Product = MSP、つまり正規料金を払って契約してもらえる顧客を獲得できる必要最小限サイズの機能パッケージを搭載した製品を出荷するべきだ。そうすれば顧客ニーズの少なくとも一定の範囲を解决する要件がきちんと定義されるし、アクショナブルな指標が考え出されるし、質のいいクレームに出会うことができる。（もっと言うと、テレアポで開拓した初対面の顧客にMSPが売れた瞬間を「事業を立ち上げた」と表現するべき。）
「正規料金を払って契約してもらえる」という部分が大事で、なぜかというと、お金をはらっていないと真剣に使ってもらえず、したがって真剣なフィードバックを得られず、プロダクト・マーケット・フィットに近づけないからだ。表面的な契約社数・ID数だけ水増ししても何の意味もない。無料トライアル契約の獲得は、営業ではなく広報である。大企業におけるMVP、つまり単に動く製品を低予算・短納期で作ってりりーするアプローチは、むしろ筋の良い事業なのかどうかの Go - No go の判断をしづらくさせる点で有害ですらある。
チームメンバーのパフォーマンスが期待外れな時の基本アプローチ
問題設定はタイトルの通り。
メンバーのスキルが低かろうが、モチベーションが低かろうが、人格に問題があってもう手遅れであろうが、基本的にチームのアウトプットはマネジャーが担保しなければならない。
まずはコーチング、つまり2～3日の間、アウトプットの作成方法からコミュニケーションのとり方まで一挙手一投足について細かく背景説明を重ね、ロールプレイングし、マイクロモニタリングして学習→試行→改善のサイクルが回せる人かどうか確認する。ハードスキル的な内容であれば実際にやってみてもらって口頭でフィードバックし、マインドセット・姿勢的な内容であれば、やり方を変えたことが他人の目から見て明らかにわかるように大げさに振る舞うことを約束してもらう。
ここで、一部の人類は、この自己改善サイクルが回せないことに気づく。もっぱら生活のためだけに働いており、休みがちで、また往々にして年を取りすぎてしまった人類は、あらゆる言い訳を並べ立てて自分を変えることを拒否する。
一方で他の人類、モチベーションが高く、また往々にして若く、しかし偏った経験を積んでしまっていただけの人類であれば、この正しい改善サイクルを回して、あとは自分で正しい方向に成長していく事が多い。
マネジャーとの相性もあるので絶対に改善しないタイプの人かどうかはこの時点では分からない。確率的には、本人に落ち度がなくマネジャーとの相性だけが問題である可能性は5%くらいなので、次のプロジェクトのマネジャーには必ず状況をシェアしておくべきだ。
コーチングを2～3日やってみて改善しなければ、その人はもうプロジェクト期間中には改善しない。その場合は、アサインチェンジを試みる。つまり、役割を変えるか、担当タスクを変えるか、タスクの担当工程（調査のみ、ドラフトをスライドに落とすのみ 等）を変えるかをしなければならない。大抵は、（マネジャーが完璧主義でない限り）アサインチェンジをすれば、一旦解決の目処はついてくる。
一方、何をどう働きかけてもコミュニケーションコストがアウトプットを上回る人がいる。誰もがビジネスパソン人生で一人か二人は顔が浮かぶ、あの面倒くさくて関わりたくない奴のことだ（あるいは嫌な思い出すぎて記憶が削除されているかもしれない）。この手の人の場合、マネジャーは諦めるしかない。そのケースであれば、プロジェクト・マネジメントの問題ではなく、経営課題だ。上に適切にフィードバックを上げて変えてもらうか、それが不可であれば、基本的に無視するしかない（そしてプロジェクトが終わった後にリリースする）。
待つことと動くこと（キャリア編）
なんとなく、同期入社のT君のことを思い出した。
同い年で、同時期に転職してきて、同じチーム配属で、趣味も合って、同じような案件にアサインされ、同じ境遇だった。
ふたりとも、希望と異なる案件にアサインされていた。それはまったく退屈で、自分たちのバックグラウンドとも志向性とも親和性はなく、キャリアの糧になるプロジェクトではなかった。同じチームの上司には、ふたりとも別の案件にしてほしいと何度も頼んだが、会社経営上の理由で、希望と異なるプロジェクトに半年在籍し続けた。
彼は悩んだ末、この会社では自分のキャリアを前に進められないと判断し、その希望と異なるプロジェクト完遂をもって退職し、別の会社に転職していった。しかしながら、やはり転職先でも希望通りの仕事ができているわけではないようだ。
俺は、上司が我々の希望の案件を用意するよう動いてくれていると思っていたので（とはいえそれも経営状況次第だ）、もう少し我慢することにした。結果、その後は希望通りのプロジェクトにアサインされ、キャリアプランに合致する経験とスキルを積めているし、実際に市場価値の高い仕事に関わることが出来ている。
ふたりの違いをわけたものは何だったのか？ 我慢強さや、やり抜く力だったのか？ 状況の読みや先見性だったのか？ 次のチャレンジを探す行動力（あるいは行動力のなさ）だったのか？
今考えても分からないし、単なる偶然としか思えない。
